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En la industria, buscamos constantemente la excelencia operacional, y uno de los indicadores más valorados en este proceso es el OEE – Eficiencia Global de los Equipos. Estructurado con precisión técnica en el clásico de Robert C. Hansen, el OEE revela con claridad dónde están los cuellos de botella de productividad en nuestras líneas. Sin embargo, hay un componente invisible en las planillas y muchas veces ignorado en los foros ejecutivos: el factor humano.
A lo largo de más de 20 años liderando transformaciones operativas en grandes industrias de América Latina, aprendí que ninguna mejora de proceso es sostenible sin el compromiso genuino de las personas. Los equipos solo alcanzan su máximo potencial cuando los operadores, líderes y equipos trabajan con disciplina, propósito y claridad de metas.
El OEE es humano antes que técnico.
Robert C. Hansen nos enseña que el OEE se compone de tres pilares: Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Pero, ¿quién responde rápidamente ante una falla imprevista? ¿Quién ajusta los parámetros de producción con agilidad y precisión? ¿Quién reconoce las señales de pérdida de calidad antes de que el problema se convierta en un lote desperdiciado? Son personas. Son operadores atentos, supervisores bien capacitados y líderes comprometidos con el desempeño colectivo.
Por lo tanto, cada punto porcentual de ganancia en el OEE comienza con un liderazgo activo y un equipo empoderado.
El liderazgo como palanca de eficiencia
Los mejores líderes que encontré en las plantas no solo exigen resultados, sino que forman personas. Transforman una parada no planificada en un momento de aprendizaje. Reconocen y recompensan comportamientos de excelencia. Saben que los resultados sostenibles nacen de la cultura, no de la presión.
El liderazgo eficaz, según autores como Jim Collins y Daniel Goleman, es aquel que genera seguridad psicológica y una orientación clara. En entornos así, el error se convierte en oportunidad, el operador se siente dueño de la línea y el gerente se convierte en mentor – no solo en quien exige números.
Capacitar es acelerar resultados
Si queremos aumentar el OEE, necesitamos invertir sistemáticamente en formación práctica y retroalimentación continua. Más allá de la capacitación técnica, es necesario desarrollar competencias como:
- Toma de decisiones bajo presión;
- Análisis crítico de pérdidas;
- Comunicación entre turnos;
- Mentalidad de propietario.
La experiencia muestra que los programas de formación on the job, liderados por gestores enfocados en alto rendimiento, son los que más rápidamente impactan el indicador.
La disciplina operacional es cultura, no proyecto
La verdadera ganancia de OEE proviene de la repetición disciplinada de los comportamientos correctos. Esto exige rutinas bien diseñadas, líderes presentes en el Gemba y una cultura en la que cumplir con el estándar sea más valorado que la improvisación heroica.
En Gestão Alta Performance, hemos observado resultados consistentes cuando combinamos método (como TPM o Lean) con una agenda estructurada de desarrollo de líderes operativos.
Conclusión
Si su planta busca elevar el OEE, tal vez no necesite más sensores, más datos ni más automatización. Necesita personas comprometidas, líderes inspiradores y una cultura de excelencia practicada en el piso de planta todos los días.
El factor humano es (y siempre será) el principal diferencial competitivo de las operaciones de alto rendimiento.
